抛去市场及行情周期变化等外部因素外，代理商转型租赁商的过程中存在以下几大误区，使得代理商难以突破自身的发展瓶颈，实现真正的企业转型。
误区一：没有以独立运营的模式开展租赁业务。虽然许多代理商都成立了独立法人的租赁公司，但事实上无论是财务管理、人事管理甚至运营管理等并未完全实现独立运营。
许多代理商管理者认为租赁公司与总公司“不完全切割”的管理模式，更能够降低其开展租赁业务的运营成本，同时也能更好地监管到租赁版块。但这样做的最大后果就是租赁公司“永远不可能成长”-既磨练不出高效专业的运营团队，也无法形成“倒逼机制”，使得租赁公司总是习惯于依附在总公司下“要奶喝”。
误区二：主要依靠现有整机业务团队开展租赁业务。“租售一体化”看起来似乎是一个完美的转型方案，但我认为这在大多代理商系统内难以实现。
首先，整机客户和租赁客户不完全是同一群体，整机客户大部分是“碎片化”的中小型租赁商、承包商或个体户，而大部分租赁客户则是各类工程承包商或分包商。即便有些整机客户会有租赁需求，但就如我在《挖掘机代理商开展租赁业务的窘迫》文章中谈到的，这类客户也难以成为租赁公司持续发展的忠实客户。因此，即使代理商有庞大的整机客户资源并不意味着就能轻易打开租赁市场。
其次，整机业务人员往往很难成为合格的租赁业务人员，尤其是那些业绩出色的销售精英。因为，人的主观性和惯性思维是难以改变。销售思维和租赁思维代表着完全不同的经营理念。同时，人的专注力和时间也是有限的，主观上都会把有限的精力放在最熟悉、最容易获得回报或回报较高（销售提成较高）的工作上。因此，“租售一体化”并不是最佳的转型方案。
误区三：租赁公司没有独立的维修和运营等人员。这是比较常见的情况，新成立的租赁公司没有自己的维修和运营人员，完全依靠总公司服务和零件等部门。导致新成立不久的租赁公司好似“后娘养的”，什么事情都要“求助于”其它部门，租赁公司的管理者不得不将有限精力放在部门间的沟通协调上。尤其是那些“部门墙高”的代理商。
另外，由于缺乏自主经营权导致租赁公司难以通过集采降低其运营成本，甚至成为了其它部门“口中的一块肉”，承担着较高的服务和零件等费用。
误区四：依赖主机厂的支持发展租赁业务。毋庸置疑，主机厂对代理商开展租赁业务的政策支持的最终目的是打通短期租赁渠道以消化其库存新机。
首先，无论是土石方、路面甚至高机等设备租赁的“回本周期”越来越长——已超过四年甚至五年以上，即使主机厂给予代理商再低的租赁新机采购价格或者再高的租赁返利，也难以跑赢第一年和第二年的新机租赁折旧率。因此，这种商业模式在当前以及今后的市场下，已经很难行得通了。
其次，由于租赁市场不断探底使得那些租赁“蚂蚁”越来越难以生存，加之这些年主机厂生产的工程机械产品同质度很高，甚至是“价低质差”，这就造成租赁机的二手市场残值没有保障，尤其是新机租赁。
第三，规模化租赁公司的最大竞争优势在于集采，如果机队品牌太过单一的话，总会“受制于人”，难以有“话语权”。
误区五：重点开拓大客户业务，快速发展。就如我在《放弃“大客户经营模式“，“街坊生意”才是租赁公司立足之本》文章中谈到的设备租赁的本质是“街坊生意”，而不是大客户群体。同时，租赁生意是长周期的投资行为，无论是团队成长还是租赁机队规模一定要稳步发展，“鸡蛋不能放在一个篮子里”，否则就可能背负着巨大的经营压力，甚至会缴纳“高昂的学费”。
综上所述，工程机械代理商转型租赁商的关键仍是老板或管理者的战略布局和管理思路。行业越来越艰难，要将转型租赁商视为“二次创业”，审时度势，依靠现有的资源和周边市场，制定好相关转型计划和方案，坚定不移地走下去！
